Qu’une entreprise industrielle offre des services en plus ou en complément de ses produits s’est imposée comme une pratique courante depuis les années 1980. Services d’assistance ou de maintenance, de logistique et de transport ou encore de leasing, voire de transformation numérique… l’offre ne cesse de s’élargir et d’évoluer. Cependant, le potentiel de cette offre n’est souvent pas pleinement exploité.
Le passage de l’industrie à l’heure du service est aujourd’hui une nécessité dans un contexte économique mondial en berne marqué par la récession et l’inflation. Les services sont une source non négligeable de diversification des revenus, participent à leur sécurisation et à leur récurrence sur le moyen et long terme ainsi qu’à la fidélisation des clients. Pour le secteur industriel, où la maturité des marchés, bien souvent avancée, est synonyme de difficulté accrue à se différencier par le produit, les services sont de surcroît un vecteur de différenciation par rapport à la concurrence.
Certains industriels l’ont bien compris. C’est le cas, par exemple, de Renault qui a communiqué très efficacement sur son offre d’entretien de ses véhicules – tout le monde se souvient de « qui mieux que Renault pour entretenir votre Renault ? ». Cependant, bien souvent, la construction de l’offre de services s’est faite de manière spontanée, répondant plus à une nécessité qu’à une stratégie : « silotisation » des définitions de service et des savoir-faire, irrégularité dans la valeur apportée aux clients, manque d’uniformité des prix, multiplication des accords spécifiques, manque de connaissance sur la profitabilité des services, voire absence de facturation de certaines prestations… de quoi affaiblir le potentiel commercial de ces contrats.
L'identification de la valeur client
Face à ce constat, une des réponses les plus efficaces est l’adoption d’une offre structurée, suivant une méthode dite de tiering, qui consiste à regrouper les fonctionnalités et les services selon la valeur qu’ils apportent aux clients, pour constituer des « packages », « bundles », …
Première étape – mettre chaque service à l’épreuve de la méthode leaders / fillers / killers en considérant deux facteurs, le taux d'adoption et la valeur perçue :
- Les leaders : des fonctionnalités ou des services à forte valeur ajoutée, qui ont un très fort taux d'adoption. Ce sont les clés de voute des packages d’offre.
- Les fillers : des services de valeur moyenne, avec un taux d'adoption relativement élevé, mais que les clients n’auraient pas choisi seuls. Ce sont des services complémentaires qui augmentent la valeur du package d’offre.
- Les killers : des services à faible valeur ajoutée et à faible taux d’adoption. En clair, des services que les clients ne sont pas prêts à payer et devant donc être vendus séparément.
Cette catégorisation oriente le reste de l’exercice car elle permet de passer d’une liste de service à la valeur-client non définie, à une segmentation claire des services de fonction de leur valeur.
Packager son offre
La seconde étape est un exercice de tiering, avec la création de packages de fonctionnalités et des services en trois niveaux : Good ; Better ; Best. Une approche largement utilisée par les start-ups pour leur offre digitale.
Avec le tiering, l’offre « Good » est centrée sur les attentes de la très grande majorité des clients et demeure largement accessible en termes de pricing. Les offres « Better » et « Best » intègrent plus de services, pour répondre à des demandes plus spécifiques ou à forte valeur ajoutée, et affichent un pricing plus élevé.
Le tiering comme levier d'optimisation
La démarche de structuration des contrats de service clarifie la connaissance de son offre ainsi que des attentes du portefeuille de clients. Elle permet de résoudre certaines problématiques qui fragilisent le processus de vente : un panel d’offres trop restreint par rapport aux attentes des clients, des propositions pas assez « client centric », un manque de lisibilité…
D’un point de vue commercial, le tiering est un levier majeur de fidélisation des clients qui s’engagent ainsi durablement et avec lesquels se crée une relation de partenariat. Il participe par ailleurs à la différenciation de l’offre par rapport à celle de la concurrence, en créant des offres uniques sur le marché et permettant de contourner l’écueil de la comparaison tarifaire entre les services vendus à l’unité.
Enfin, pour les équipes sales, la lisibilité de cette structuration en lots de valeur progressive contribue à la fluidité des discussions avec les clients, en mettant leurs besoins au cœur des échanges, et dessine un chemin clair vers l’up-sell et le cross-sell.
La structuration des offres de service est donc un puissant levier de croissance pour l’industrie, dont l’activation peut mener, lorsque cela s’avère pertinent, jusqu’à faire évoluer les business model pour y intégrer une part de plus en plus importante de services, et passer ainsi de modèle de CAPEX vers des modèles d’OPEX, où la machine n’est plus que le facilitateur d’un service facturé périodiquement. Les contrats de service deviennent alors une source de revenus récurrents et sécurisés, un élément différenciant et une ouverture vers de nouveaux modèles de revenus.
Si ces problématiques font écho à vos enjeux, prenez contact avec nos experts pour libérer le potentiel de vos contrats de service !
